La mayoría de los negocios entre India y América Latina están representados, en la práctica, por alguien a quien la casa matriz ha visto tres veces. A esa persona se la suele describir como una decisión de canal. No lo es en absoluto: para ese mercado, esa persona es la empresa.
Hay aquí un desajuste llamativo. La elección del distribuidor determina más sobre el desempeño de un negocio en un mercado lejano que casi cualquier otra decisión, y habitualmente recibe menos escrutinio que la compra de un software de tamaño medio. Los socios se nombran porque se mostraron entusiastas en una feria, porque preguntaron primero o porque el reparto de margen parecía aceptable. Después la empresa pasa tres años averiguando qué fue lo que compró.
Lo que el socio realmente controla
Vale la pena ser franco sobre cuánto del negocio pasa a manos ajenas el día que se firma el acuerdo.
Él fija su posicionamiento de precio. Un comerciante orientado al descuento y un especialista con perfil técnico venderán el mismo producto a clientes completamente distintos, a precios completamente distintos, y el mercado se formará una idea de su marca en consecuencia: una idea cara de corregir después.
Él decide qué clientes llegan a conocerlo. Su alcance en ese mercado es exactamente su agenda de contactos, y nada más. Si sus relaciones están en un segmento que usted no eligió, ese es ahora su segmento.
Él entrega la experiencia de servicio que determina si alguien compra una segunda vez. En categorías técnicas, un socio sin capacidad de servicio no produce un crecimiento lento: produce una ronda de ventas seguida de silencio.
Y en muchos casos tiene en sus manos su situación regulatoria , que merece un apartado propio.
La trampa del registro
En varios mercados, los registros de producto, las certificaciones y las licencias de importación pueden quedar a nombre del socio local. Al principio esto se siente como un favor: él conoce a la autoridad, ya lo ha hecho antes y elimina un obstáculo de un proceso que ya tiene demasiados. Muchos exportadores lo aceptan sin pensarlo mucho.
La consecuencia aparece años después. Si el registro está en manos del socio, usted no puede cambiar de socio sin perder su derecho legal a vender, lo que significa que no puede amenazar de forma creíble con irse. Toda negociación posterior sobre precio, metas, exclusividad o servicio ocurre sabiéndolo ambas partes. Una relación comercial que no se puede terminar no es una alianza: es una dependencia con un contrato adjunto.
El remedio es poco vistoso y debe aplicarse al inicio: mantenga los registros a su propio nombre donde la normativa lo permita y, donde no lo permita, haga de la transferibilidad una obligación escrita explícita con un procedimiento definido, antes del primer embarque, mientras todavía tiene algo que negociar.
Elija por encaje, no por entusiasmo
El candidato más ansioso suele ser el que menos tiene que perder, y el entusiasmo es la cualidad más fácil de fingir en una primera reunión. Las preguntas más reveladoras se hacen con menos frecuencia.
¿Qué más representa y su línea compite por atención contra algo más grande dentro de su propio portafolio? Una línea pequeña en un distribuidor grande suele estar peor atendida que una línea importante en uno modesto. ¿Ya vende a los clientes que usted realmente quiere, o a un segmento distinto que cree poder alcanzar? ¿Emplea gente capaz de sostener el producto técnicamente, o solo gente capaz de venderlo? ¿Y cómo está su capital de trabajo? Un socio que no puede financiar inventario convertirá en silencio su estrategia de disponibilidad en un modelo de embarque contra pedido, diga lo que diga el contrato.
Estar presente desde lejos
Elegir bien no basta, porque la relación se deteriora sin contacto. La distancia convierte a un buen socio en uno desinformado, no por mala fe, sino porque nadie pregunta. Las contramedidas prácticas son corrientes: un ritmo fijo de contacto en lugar de contacto cuando algo sale mal, visibilidad compartida del embudo comercial en lugar de una cifra de ventas al cierre del trimestre, visitas conjuntas a clientes al menos una vez al año e inversión real en capacitar a su gente sobre el producto.
Nada de eso es sofisticado. Es sencillamente la diferencia entre un socio que lo representa y uno que ocasionalmente lo revende. Las empresas que tienen éxito a quince mil kilómetros rara vez tienen mejor logística que las que fracasan. Tienen socios elegidos por encaje y no por entusiasmo, estructurados de modo que la relación se pueda corregir, y después efectivamente mantenidos.